Et si vous arrêtiez de travailler avec des Bras Cassés ? - Partie 4 - Comment les entreprises se débrouillent pour en recruter autant ou en fabriquer ?

Comment les entreprises se débrouillent pour en recruter autant ou en fabriquer ?

Là encore, il serait long de tout énumérer ^_^

Il se trouve qu’à un instant donné, une insuffisance du duo RH + Management va laisser passer un mécanisme qui va favoriser la prolifération des bras cassés et la prolifération des conséquences de l’insuffisance de ces gens. La Brèche de la Bracassitude.

Nous ne verrons donc pas ici l’exhaustivité des facteurs déclenchant à l'origine des Brèches de la Bracassitude – ce qui permet la prolifération des bras cassés, leur tendance et leur capacité à entrer, à se maintenir et à de nuire –, maintenant ces cas sont suffisamment fréquents et utiles à connaître pour figurer dans cette liste. Si du reste vous rencontrez des formes déviantes de facteurs qui favoriseraient la Bracassitude, n’hésitez pas à m'en faire part.

Il y a, à mon sens, trois catégories de mécanismes qui font que les entreprises s’entourent autant de Bras-Cassés, les fabriquent et les laissent agir et devenir contagieux.

Je trouve amusant et significatif que les catégories de ces mécanismes soient les mêmes que les origines des archétypes vu précédemment. C'est logique au sens que nous allons nous intéresser à ce qui est de la responsabilité de l'entreprise qui nous intéresse ici, ou ce qui est potentiellement compensable, et donc qu'il ne s'agit pas de Bracassitude au sens large.

Entrons dans le détail.

Le défaut de motivation

Nous ne sommes malheureusement pas dans le meilleur des mondes et, même dans la meilleure des entreprises, le binôme manager/RH peut instaurer une dynamique qui va favoriser la Brascassitude.

Recrutement émotionnel

Les choix sont souvent effectués sur des estimations émotionnelles. Nous prenons nos décisions selon certains critères dont nous n’avons pas forcément conscience. Les mêmes causes produisent les mêmes effets, il n’est pas rare de retrouver les mêmes travers – trop – régulièrement. Vous recrutez parce que :

• Il est sympathique et que vous l’aimez bien,
• Parce qu’ils ont besoin,
• Parce qu’on veut leur rendre service,
• Parce qu’ils ont la même vision,
• Parce qu’ils partagent des valeurs.

Si vous ressentez une de ces envies pendant un entretien d’embauche, faites attention, il va avoir un problème. Recrutez PARCE QUE vous pensez qu’il fera un bon travail, parce que vous pensez qu’il a la motivation, les compétences et le bon mode de pensée pour le travail que vous lui proposez. Pas pour d'autres raisons.

C'est la différence entre le Must Have, le Nice to Have et le Nice To Me.

Le copinage et les réseaux

Ce n’est pas parce qu’un candidat est issu d’un réseau en particulier, qu’il va être meilleur ou même simplement correct. Il y a trop souvent des phénomènes de complaisance à ce niveau-là.

Ce n'est pas non plus parce qu’il a fait une grande école et qu’il bénéficie de son réseau, qu'il sera plus efficace que la moyenne. Equivalence Complexe. On a vu des catastrophes avec HEC dans le recrutement ou dans le milieu politique avec l’ENA.

Nivellement par le bas

Le couple RH/management va au final se retrouver à gérer de manière très malsaine une limitation des résultats. Pour des questions d’Ego ou de politique par exemple, ils vont limiter tout ce qu’ils vont avoir à leur portée.

Un subordonné trop compétent ou mal perçu

Il arrive qu’un manager ou un RH sabre le moral ou la carrière d’un profil « AAA », pour des raisons qui vont de la politique à l'inadvertance ou à la jalousie. Ce qui a pour conséquence soit de transformer un excellent collaborateur en Bras-Cassé, soit de lui donner des raisons de partir plus vite.

Les mécanismes de limitation de Valeur Ajoutée

Certains mécanismes vont faire qu’une personne va être limitée dans l’apport de sa Valeur Ajoutée.

Par exemple, la répartition de son temps va être saccagée.

C'est le prix de l’efficacité quand on la préfère à l’efficience.

Beaucoup des limitations de la Valeur Ajoutée produite par les collaborateurs, partent de bonnes intentions, mais sont déclinées avec un souci d’efficacité pour la personne qui en est à l’origine (ainsi éventuellement que celles qui interviennent dans la décision).

Une personne à l'origine de la décision va seulement considérer l’atteinte de ses objectifs à elle, tels qu’ils ont été définis, peu importe si c’est an détriment de l’entreprise. On se retrouve parfois avec des départements entiers qui ne servent à rien.

Le seuil de prolifération du Bracassage

Une fois que le nivellement par le bas est suffisamment répandu, la prolifération du Bracassage devient systémique. On arrive ainsi à des situations aberrantes

• Personne ne réfléchit plus aux évidences.
• Le sens de ce que l'on fait est perdu. Et pourtant le pourquoi est la chose la plus primordiale dans la motivation.
• L'investissement n'est plus considéré comme rentable. Si on travaille bien ou plus longtemps c'est au mieux dilué, et dans tous les cas on n'en tire aucun bénéfice, l'entreprise non plus, c'est même dangereux. NB: Par contre le "présentiel" peut être souhaitable ou nécessaire, avec toutes ses conséquences négatives, voir l'exemple ci-dessous.

Des critères de comportement aberrants apparaissent. Ce sont des avatars d'une mesure d’efficacité inappropriée et non de l’efficience.

Déresponsabilisation contextuelle

Le manque de moyens ou de capacité à faire corriger le Bracassage vont avoir des effets dramatiques en dé responsabilisant les gens dapns le Cône d'Ombre, pour peu qu'ils aient eu une tendance à la Responsabilité par ailleurs.

Deux effets particulièrement vicieux vont à mon sens fabriquer allègrement du Bras-Cassé dans un contexte dé responsabilisé :

• Neutraliser la possibilité d’un comportement rentable : on va passer à côté de la valeur ajoutée et c’est bien une responsabilité du duo RH+Manager de ne pas mettre à disposition des moyens nécessaires (eg : formations spécifiques, construites et bien menées, canal de remontée des problèmes efficace, ajustement dans le pilotage…). La fabrication de Bras-Cassé est une conséquence directe, car on fabrique un contexte qu'il n'est quasiment pas possible de surmonter, et donc forcer des gens à devenir eux-même générateurs de Bracassage.
• Démobilisation : Lorsqu’un individu est confronté à un ensemble d’options qui ne sont pas satisfaisantes, cela va avoir un effet dépresseur qui va globalement affecter sa capacité à faire. Et contaminer les autres, etc.

L’illusion positive

L’Ego peut pousser à ne pas voir la réalité. Donc à ne pas pouvoir la changer.

C’est le facteur qui a lui seul pèse le plus lourd sur les disfonctionnement de l’entreprise (et en particulier ceux invisibles) car il empêche de se rendre compte qu’il y a un problème, de le maintenir (consistence dans l’engagement, cf Cialdini), et de le résoudre.

Et il pousse à recruter ou fabriquer des Bras Cassés.

Défaut de clarté dans la communication

Une communication insuffisante va créer des biais de perception et moins il y a une image claire de ce qui est et de ce qui est attendu, plus les résultats des gens va être aléatoire.

On peut ainsi fabriquer un Bras-Cassé avec peu de moyens, en fait.

Le défaut de compétences

Même si personne n’est parfait, il y a un certain nombre de phénomènes qui incombent au binôme RH + Manager de gérer.

Un défaut dans cette gestion va avoir des conséquences dramatiques. Peu importe si ces mécanismes sont iniques, s’ils sont généralement acceptés ou si ils surviennent parce que d’autres ne prennent pas leur responsabilité, il y a une compétence à les identifier et à les gérer qui et du ressort du binôme.

Les biais du recrutement à la Française

Je l'avais déjà évoqué comme un facteur favorisant la Bracassitude, le recrutement à la Française c'est pour moi une tendance qui ne va pas dans le sens des intérêts de la société. Tous les recruteurs Français ne l'ont pas, mais disons que l'ensemble RH+Manager pourrait bien avoir tendance à trop souvent manifester ces tendances.

L'hypnose des chiffres

Dans une pure tradition d'hypnose par les chiffes chez les Bras-Cassés, on en vient souvent à prendre des décisions sans vraiment comprendre les contextes ou le sens derrière les chiffres.

Et du coup il arrive (parfois?) que l'on attende donc les recruteurs sur des pourcentages : pas sur les résultats des gens qu’ils recrutent un an après.

La responsabilité est partagée… la tendance est acceptée par trop de recruteurs.

Qui pourraient se permettre d’aller chercher ce genre de critère s’ils allaient chercher en tout premier lieu les critères qui correspondent réellement au poste, et des critères généraux plus efficaces.

Des critères qui ne privilégient pas les Stars mais les Bras-Cassés

Les critères de sélections sont souvent des critères de filtrage quand il y a six cents CV ou plus.

On pourrait imaginer que la sélection d’un candidat se fasse sur des critères bien plus précises, comme par exemple :

• Est-ce que le candidat a un vague fond de caractère entrepreneurial ?
• Est-ce qu’il va rentrer dans le système et attendre que ça se passe ? Est-ce qu’il va se réfugier derrière les process ?
• Est-ce que c’est quelqu’un qui va amener la société à s’améliorer ?
• Est-ce que cette personne a une forte estime d'elle-même et des standards de comportement forts (et pas de l'Ego) ?

Malheureusement ce type de questions, peu de recruteurs se les posent.

Des critères inadaptés

Globalement, en plus de favoriser les mauvaises personnes, les critères mis en œuvre sont trop souvent sur des éléments qui ne sont ni plus ni moins qu'un moindre effort en créant une équivalence complexe (erronnée) sur des critères qui ont pu fut un temps avoir un certain degré de corrélation avec un résultat satisfaisant.

Cette déviance est particulièrement importante en France.

Voyons quelques exemples particulièrement fréquents.

• La réflexion est trop souvent en années d’expériences et peu de RH internes ou externes penseront ou oseront dire au manager/client qu’une personne au même poste depuis plus de 15 ans, par exemple, a toutes les chances de ne PAS être une personne qui va convenir – il est vraisemblable que la personne n'a pas pu évoluer, elle a peut être atteint son seuil de Peter…

Dans les grands groupes, on trouve régulièrement certains biais, on recrute souvent un profil :

• Qui ne fait pas trop de vagues et avec qui personne n’aura vraiment de problème – la caractéristique entrepreneuriale est souvent assimilée à être un « électron libre », qui ne rentrera pas dans le moule ou risque de faire des vagues (notamment qui réagirait face à un Bracassage, ça fait du travail en plus).
• Qui restera longtemps (même dans de mauvaises conditions qu'on ne va pas non plus chercher à changer...),
• Dont on ne reprochera à personne le recrutement (notamment chez les Bras-Cassés à qui il ne faut pas faire de l'ombre),
• Qui donnera satisfaction au premier chef au bout de trois mois.

Et du côté des petites et moyennes entreprises, on va souvent recruter au feeling. On se retrouve donc parfois avec des escrocs ou des personnes qui ressemblent au recruteur ou au patron.

L’inadaptation des méthodes de recrutement

On ne va pas se mentir. Le jeu de compétences des recruteurs et des gestionnaires de ressources humaines laisse bien trop souvent à désirer dans deux domaines en particulier :

• Un manque de compétence en psychologie pratique
• L’incompréhension du contexte et de ce qui est important : le pourcentage des personnes qui vont recruter des stars, à fortes self-estime ou qui vont se poser la question des trois caractéristiques qui vont correspondre dans le poste, il n’y en a pas des masses.

La pression sur les coûts salariaux

Les sociétés ont rarement des moyens supplémentaires pour recruter les meilleures personnes aux bons postes. On budgétise souvent un poste sans prendre en compte la valeur du travail qu’il représente, ni la valeur de la personne qui va l’exécuter. On s’étonne ensuite des compétences de la personne qu’on a recruté.

Quand on propose des salaires de clochards, on récupère principalement des clochards.

Une personne qui travaille trois fois plus vite que la norme établie n’est toujours pas payée trois fois plus. Pas comme salarié…

Se laisser déborder par la culture politique

Particulièrement dans les endroits où on n’attend pas vraiment du résultat, et particulièrement dans les administrations et dans les entreprises où il y a beaucoup d’argent, une culture politique tend à se développer.

En effet, s’il n’y a pas de conséquences à ne pas privilégier les intérêts de l’entreprise, il devient naturellement prioritaire de s’occuper de ses propres intérêts.

Les décisions ne sont plus prises à la valeur ajoutée, mais pour tout un tas d’autres raisons.

Déjà à la base, un Bras-Cassé, quand on en laisse passer un, ça a tendance à proliférer (ne laissez jamais rentrer le premier termite dans votre maison, même s’il a l’air sympa), mais mettre en place une culture politique, c’est laisser à vos termites la latitude de se comporter en Bras-Cassé s’ils en ont envie. Et comme il n’y aura pas de conséquences pour eux, ils auraient tort de s’en priver.

La mesure dans laquelle on laisse une place à la politique personnelle dans une entreprise augmente de manière exponentielle le niveau de Bracassitude, et hors de tout contrôle.

Le Seuil de Peter

La promotion d’individus au-delà de leur seuil d’incompétence se fait mécaniquement dans la plupart des entreprises. Ne pas s’assurer de la compétence effective d’une personne arrivée dans un poste est un crime contre la rentabilité.

« Le principe de Peter », que je vous recommande encore une fois, décrit ces principes.

Même si sa logique est incomplète, voire volontairement irrévérencieuse, les mécanismes qu'il décrit ont un certain niveau de réalité effective dans la plupart des organisations humaines.

Il y a deux corolaires du principe de Peter qui font froid dans le dos :

• La première, c’est que ce n’est qu’une question de temps avant qu’une personne ne rencontre son seuil d’incompétence et y stagne, ce qui programme beaucoup de Bracassage ambiant à terme.
• La seconde, c’est que plus on va se tourner vers le haut des organigrammes, plus le nombre d’individus ayant atteint leur seuil d’incompétence risque d’être important. Il y a généralement dans les entreprises des politiques RH officieuses pour gérer ce genre de problème, mais l’effort constaté est rarement en rapport avec la nuisance avérée ou même potentielle.

Déresponsabilisation contextuelle

Ce n’est pas parce que l’environnement (au sens large) du binôme RH/management n’est pas propice qu’ils ne peuvent rien faire. Même si la règlementation est difficile, même si le reste du contexte en dehors et en dedans de l’entreprise, est difficile, on peut trouver des solutions.

Démotivation des troupes

La mobilisation de notre inconscient représente 90% de nos capacités au point de se retourner contre notre propre intérêt si elle joue contre nous (cf mon article sur l'Inconscient).

Il est donc logique que si vous ne neutralisez pas la démotivation de vos troupes, quelle qu’en soit l’origine, vous le payez très cher sur le fonctionnement de votre périmètre. Cette source peut-être vous (attention à l’illusion positive), cela peut être des facteurs personnels extérieurs ou professionnels, cela peut être une difficulté liée au contexte (concurrence, difficulté à fonctionner avec d’autres départements…) ou purement professionnel et lié à l’activité.

Dans tous les cas, juste ou pas pour vous d’avoir à le faire, si vous ne gérez pas ce problème, le problème va lui joyeusement s’égayer avec ou sans vous.

La déviation contextuelle

C’est l’ensemble des facteurs en dehors du binôme RH+Manager et du salarié qui vont faire qu’il va être moins efficace.

À l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, il y a un certain nombre de force qui va faire que l’efficience va se retrouver compromise.

Citons par exemple la législation, les actions des politiciens et celle des syndicats.

Notre propos n’est pas de débattre du bien-fondé de ces actions, mais de mettre en lumière le fait que ces facteurs ont une influence trop souvent néfaste sur l’efficacité des entreprises en général, et des gens en particulier.

Et ce que les entreprises et les gens en soient conscient ou pas, que ce soit dans leur intérêt ou pas. Par exemple :

• Bricorama qui doit fermer le dimanche contre l'avis de ses employés… et les autres enseignes du secteur ?
• La discrimination positive
• L'impact de la politique de recrutement des jeunes sur la masse des fautes d’orthographes… (sic)

Les aberrations managériales

La déviation va venir des forces qui vont être exercées. De temps en temps la déviation est justifiée, et ne va pas générer de Bracassitude, voire va la diminuer.

Maintenant c’est une cause fréquente et qui pèse lourd parce que ce qui compte, ce n’est pas tellement les impacts qui font que les choses fonctionnent mieux, mais l’impact qui font que les choses fonctionnent moins bien.

Les abus de ces déviations managériales vont induire des choses délirantes :

• réflexion en termes de chiffre d’affaires,
• reporting inutiles,
• approbation en chaîne,
• réunionnite…

Et ces choses, lorsqu'elles sont suffisamment accumulées, fabriquent des Bras-Cassés, en commençant par les maillons les plus faibles.

La consigne managériale

Il arrive que l'on demande à quelqu’un de faire quelque chose sur la base d'une consigne qui est dans certains cas hors contexte.

Cela vient du fait que l'on n'adapte pas en termes d’efficience la consigne managériale d’où qu’elle vienne.

Le biais cognitif à l'origine peut venir de la personne qui a formulé la consigne ou d'un des relais qui l'interprètent inapropriamment.

Le fait de s’en tenir à la consigne telle qu’elle est va donc induire une déclinaison sans adaptation.

Et statistiquement, cela peut poser problème.

Trop de managers appliquent bêtement, soit parce qu’ils n’ont pas la compétence ou la présence d’esprit ou parce qu’ils ont peur des conséquences et qu’ils ne se sentiraient pas de justifier leurs décisions.

Dans tous les cas, une consigne potentiellement inefficiente va s'appliquer.

Et des consignes potentiellement inefficientes il y en a beaucoup. Qui s'additionnent.

Et cela peut finir par fabriquer un Bras-Cassé… Parfaitement obéissant. Ou 1600.

L’abus d’initiative transverse

Des initiatives transverses qui ont beau être louables peuvent avoir un impact dramatique en matière d'efficience. En effet, quand il y a dix, vingt, trente ou cinquante départements qui vont venir impacter vos modes de fonctionnement et votre activité, le résultat devient facilement folklorique.

"Think global, act local" dit-on. (L'origine de la formule est aujourd'hui diffuse).

Le manque de clarté

Les gens iraient naturellement plus où il faut si on leur disait où on veut qu’ils aillent. Pour cause d’illusion positive et de jeu d’égo, c’est le biais qu’on a le moins envie de reconnaître, mais dans la pratique, toute forme de confusion ou de résistance est à rattacher à un manque de clarté pour la cible finale de la communication.

Y compris chaque collaborateur que vous pouvez sinon transformer en Bras-Cassé !

Environnement pur

L’environnement physique et procéssoral (notez le mot, cela fait bien de l'utiliser dans les soirées) forment l’environnement du salarié dans son activité.

Ces environnement vont généralement l'aider, peuvent mais violemment limiter le cas échéant sa capacité de production.

Strates intermédiaires

Comme je l'ai évoqué plus haut, plus il y a de niveaux hiérarchiques et/ou transverses, plus des forces vont s’appliquer et induire une altération de l’activité d’un poste, plus cela va limiter le temps et l’énergie dont dispose la personne pour agir.

Un excès de strates hiérarchiques a tendance à générer des Bras-Cassés, même si le facteur en lui-même est insuffisant pour "s'en assurer".

L’adaptation lente

L’entreprise s’adapte plus lentement que le contexte, ce qui fait qu’elle prend de plus en plus de retard et que l’efficience globale va souffrir de ce gap grandissant.

Et comme le Bracassage même pour cause d'obsolescence attire le Bracassage…

La protection imposée

Qu’il s’agisse de jeux de pouvoir syndicalistes, de copinage ou de prépondérance de certains réseaux d’influences, ou de raisons plus légitimes, la protection imposée fabrique une impunité.

Loin de moi l'idée de remettre en cause le bien-fondé des causes légitimes.

Déresponsabilisation contextuelle

Tout contexte dé responsabilisé va fatalement à un moment ou à un autre amener un Bras-Cassé.

Donc tout part du principe de rétribution. S’il n’y a pas de conséquences quand vous vous comportez mal, le système va être tributaire de votre motivation pour avoir ses résultats (voire s'assurer d'attaquer cette motivation). Dans des contextes ou les gens ne sont pas tenus pour responsables des résultats et des conséquences de leurs actes, la déresponsabilisation se généralise et du coup, les gens qui se comportent mal par rapport à l’efficience du système ne sont absolument pas limité dans leur pouvoir de nuisance. Les autres apprennent à faire avec, se démobilisent…

C'est à notre sens le point le plus fondamental de cet article : pas de Bracassage sans tolérance, et donc un contexte de responsabilisation systématique est la meilleure arme contre le Bracassage, la Bracassite, la Bracassitude, et les Bras-Cassés.

Un défaut d’efficience induit par le contexte.

Il arrive parfois que le contexte impose un défaut d’efficience au couple RH + Management et celui-ci ne sera pas forcément contournable. Il n’a pas forcément de mauvaises intentions ou que des effets négatifs, mais il est préjudiciable pour la productivité globale.

Synthèse

C’est le fait qu'une personne donnée soit dans un poste donné qui va s'avérer être un Bras-Cassé.

Tant que les Bras-Cassés n’en subiront pas les conséquences, ils n'ont pas de raison de changer de comportement. Nuire leur convient voire les sert, donc pourquoi donc s’en priver ?

Si éviter le recrutement de Bras-Cassés est possible, éviter le Bracassage est un impératif des fonctions RH et managériales. Car c'est le binôme RH+Manager qui est responsable de l'introduction, du maintien et de la capacité de nuisance d'un Bras Cassé…. Ou de sa rétribution.

Pour avoir un bras cassé, il faut quand même le vouloir : il faut le recruter, le garder et lui fournir un contexte dans lequel il peut agir.

La vraie question est comment je m’arrange pour les filtrer à l’entrée et, une fois qu’ils sont dans le système, comment je m’arrange pour éviter qu’ils nuisent.

L’histoire abonde de petites interventions futées et efficaces ou d’interventions qui contrecarrent des Bracassages.
Sur ce sujet, et dans l'absolu, je vous recommande la lecture du livre « Switch» qui est particulièrement utile (surtout pour les gens comme moi qui aiment induire des choses constructives sur la durée).

Plus la personne va être intelligente et disciplinée, plus sa Self Estime va être forte, et moins on risque de mauvaises surprises. C'est l'idéal dans chaque poste. Mais on prend le risque aussi que cette Star le quitte si la contrainte ou la perte d'efficience induite par l’environnement est trop forte. Les Stars ne vont naturellement pas rester dans un poste dans lequel ils ne pourront pas créer de valeur ajoutée.

Pour chercher le Bracassage et ses perpétrateurs, évaluez le rapport Efficience/Efficacité dans les objectifs et les processus, cela vous donnera une bonne idée du niveau de Bracassage ambiant et des endroits où chercher. Lancez des actions d'optimisation avec cette préoccupation de l'efficience et de la valeur ajoutée.

Et si vous voulez vous prémunir définitivement du Bracassage…

Au niveau d'un individu, dans son recrutement et par la suite, assurez-vous méthodiquement et sérieusement de la motivation, de la compétence, et de la capacité à surmonter les difficultés effectivement imposées par le contexte

Au niveau de l'entreprise, assurez-vous d'une Responsabilisation et d'un fonctionnement – culture, processus, systèmes… – basé sur l'efficience et sans tolérance pour le Bracassage. Et assurez-vous en particulier de la compétence du duo RH+Manager, parce que c'est là que tout commence.

Arnaud OLIERIC